PENGUIN GIFT BOX – BUSINESS（用語集）

□「アイデア」とは、何となく分かった気になっていたことに「本当 に？」”と問い続け、言葉で整理した先に、ふと現れる「これならできそう！」と思える新しい考えのこと。

□既存の新しい組み合わせのこと。
※組み合わせとは、分解、合成、連鎖による質の転覆や逆転の発想などを指す。
　まさに、『芸術は爆発だ』by 岡本太郎 です。

□面白いアイデアほど欠点やリスクがあります。故に棚上げ・棚卸できる自由ノートは大事です。
※肥えた土地に旨い作物（アイデア）が育ちます。

□アイデアはリラックスしながら何かを見た、聞いた、話したときに突然生まれること。

□既存からの新アイデアの創出は繰り返しのWhy⇒How⇒Whatの順番に思考する。　　　　　　　　　　　　　
　by『Whyから始めよ』サイモン・シネック　　　　　　

□語源的な意味は、光があるはずなのに、何かに遮られてぼんやりしている状態

□意味や立場を確定せずに余地を残す状態であり、創造性を生む一方で、責任や意思決定の場面では明確　　化が求められるもの。
※その扱い方こそが、レジリエンス（信頼と柔軟性の両立）を可能にする技術である。

□定義しようとするとかえって混乱を招くもの。

□（素材用語）合金。複数の素材を混合し、新しい特長の素材を生み出す、経済的な技術のこと。

□（組織用語）アロイ的思考とは、少量の異質な要素の融合によって、単体では到達できない特性や可能性を引き出す、構造的かつ経済的な創造技法なこと。
この技法は、扱いにくいほどユニークな能力を持つ人々を含め、彼らと共感し合うことで初めて成立します。

□言葉を操る力は知性の証であり、語らぬ選択は品性の表れ。だが、真に価値あるものは、伝えることで他者に届き、共鳴を生みます。希少性を誇るより、共有する姿勢にこそ人間性が宿る。そんなこと。

※希少性は、見せびらかすものではなく、分かち合うことで意味を持ちます。伝えるとは、相手の理解や感情に配慮しながら、価値を届ける行為。
それは「ただ言う」こととも、「黙る」こととも違う、人間性の成熟した表現です。□（素材用語）合金。複数の素材を混合し、新しい特長の素材を生み出す、経済的な技術のこと。

　□意思決定とは「意味のある判断」と「勇気」があること。
　
　□意思決定には欠かせない習慣を準備していること。
　
　※意思決定に欠かせない習慣事例
　１．行動を見直す論理的な内省（Why）　
　・本質への問い　・行動の軸　への問い　
　２．組織文化にある当たり前の警戒
　・「空気で決まる」に警戒　・（失敗などの）語られなさ・「見えない」文化の継続　
　３．動機が欲求に縛られていないか
　・「怒られたくない」「褒められたい」「所属したい」「自由でありたい」など
　４．機会費用損失
　５．インセンティブ（行動起こす誘因）のリスク
　６．「あのお客さま」のことを知っているか

□意思決定には帰納法か演繹法が用いられること。
※日本は感覚的な妥当性（経験・直感・流行）の帰納法を好むのが特徴です。欧米は環境変化に対応できる理論的な演繹法を好みます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
※日本は帰納的な思考を得意とし、「ものづくり」には強い。しかし、ゼロからプラットフォームを創り直すような新規プロジェクトでは、競争力を発揮しにくいとされています。
　
□意思決定のルールは組織ルールを作る者に
より複雑化・劣化すること。
　１．限界原理（どれだけやる・やらないの事前ルール、信念）の再確認
　２．責任と役割の腹落ちメンバーで状況に応じた合意ルールを決める。
　
※　多数決において、意見の不一致が無い時は決定すべきではない

□新価値（コンセプト、指標）を生み出すこと。
　それに繋がる手段・武器を生み出すこと、そして、その新価値で戦うこと。

□精一杯、冒険の旅を盛り上げること。

□ビジネスの文脈では、「売れる商品を開発」と、それらを「世界市場で高く売る」こと。

□何かを誰かに伝えるために何かを知ろうとする態度のこと。

※自分への取材：曖昧にならないよう言語化する
※他人への取材：私の意見は不要。「なるほどね」「そうなんだね」としっかり理解する
※ものへの取材：夢、ものに対する敬意の視線

□知識の整理・整頓だけでなく意思決定にも頼りになる道具のこと。
※AIだけでは創造は完結しないが、AIなしでは「拡張された創造」は難しい

□「自分を中心に効率的な動き方」をしめすためのデジタル装置のこと。　　　　　　　
※紙地図とグーグルマップの違い

□あらためて、「人とは」を問うデジタル装置のこと。

※（生成）AIリスク
１．「使わないと取り残される」という焦りが健全ではない
２． 人間の能力を過小評価する風潮への懸念
３．　使うこと自体が目的化してしまうことへの警戒　
４．　情報格差の拡大と「見えない排 除」　
５. 　思考停止と依存のリスク
６．　AIには感情がないから、喜びは悩みが無い

□お客様に直接見られる仕事であり、お客様と直接話せる仕事であること。　
　そのときの感覚をSWOTや３C分析化などにすることで戦略につなげる仕事であること。

□小さなINPUTとOUTPUTを繰り返しながら、大きな勝ち筋をつくる仕事、維持する仕事であること。

※優秀な営業とは
１．現場を捉え、相手の心を動かし、お客様に「わかりやすく」「違いを作り」そして「双方に熱を作る」
２．お客様にとって、「わくわく」で期待させる雰囲気がある
３．自分を特別と思っている。
　

□（技術用語）材料や構造物において、形状の不連続（穴・切り欠き・曲がりなど）がある部分に、外力が局所的に集中し破壊や疲労の起点になりやすいこと。

□（組織）業務設計や意思決定の偏りにより、特定の個人・部署に負荷が集まり、業務停滞や離職リスクを高める構造的課題である

□　心が興味を抱き、感情が動かされることで注意を引き付けられる状態のこと。

※　それは競争・模倣・偶然・めまいの中で起こりやすい
※　「おもしろい」ものほど面倒
※　人の持つ「おもしろさ」を感じる習性例
１．動くもの
２．ユニークなもの
３．あらゆる制限
４．音
５．原因がわかればやり直したくなる
６．仲間つくり。成長。物語への参加
７．ゴール＆ハイスコア＆他者からの賞賛

□良い会議とは、少なくとも下記が備わっていること。
　１．明確な目的とゴールがある
　２．事前のつながりの準備が出来ている
　３．議論を深め、決定事項・合意内容を明確にする。

※ 言いたいことを言う自由な場ではない
※ 難問ほど、全会一致は異常（２６２の法則より）なこと。その場合は、あえて決めない。
※ 言い負かす、論破はゴールではない

□情報を含むストーリーが驚きとして相手と共有し、今までより役に立てること・もの
※そのラーメン屋にまた行きたい理由
※「やさしく・強く・面白い」　役に立つ話、波及する話

□価値＝効果（outcome）／費用（input）

□組織の価値はPBRでも表せる
※組織価値はPBRでもある。ゆえに計測可能
※会計的な価値×人・組織の価値＝企業の価値
　⇒会社の資産価値×人・組織の価値＝時価総額
　⇒人・組織の価値＝時価総額/会社の資産
　 =株主価値（PBR）
※価値は関係性に影響される

□相手や競合ができない「差別化」
１．自分にしかできない変化を与えられること
２．相手の気持ちを盛り上げること
３．相手に自分の商品・サービスへの熱を伝えること

※価値は時代で変わる故、いつも見直すべき。
※誕生日の翌日のケーキに価値がないように、相手に合った価値をコト化・言語化する能力が重要です。

□変わるものとは、文脈の変化に応じて意味や価値が変容するもの。
変わらないものとは、文脈が変わってもなお再選択され続ける価値や姿勢。
ここでの文脈とは、意味や価値が立ち上がる“背景の織物”であり、時間・空間・関係性・目的・記憶が交差するフィールドです。

□「人はなかなか変わらない」とよく言われるが、関係性が変われば相対的な価値は変わる。

※「変わる」は　ビフォーアフターで整理できる

1. 意識・思考の変化
2. 行動・習慣の変化
3. 人・体制などの内部環境変化
4. 競争・ビジネスモデル・制度などの外部環境変化

□目的：顧客の創造（人々の欲求を満たす）
　機能：マーケティングとイノベーション
　　　　　　　　　by ドラッカー

□空気とは、沈黙で関心を縛り、騒ぎで人を動かす、見えぬ力を操る最も巧妙な「メディア」である。
※（例）メディアは何を報じ、何を報じないかに
　　　　注目しよう

□体験的イメージが生む雰囲気が、論理的議論を妨げ、一つの「正論」で問題全体を覆う「ムード」「見えないルール」「見えない緊張感」のこと。影響比を見極め、感じる空気の誤認に流されぬ知性が必要なこと。

※いろいろな視点からの「空気」について
１．社会的圧力の視点：集団の中で「今それを言うべきでない」「場の雰囲気に従うべき」といった暗黙の　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　了解によって形成される、見えない圧力
２．認知のフレームの視点：人々の認知がある方向に統一されてしまう「思考の枠」。
３．感情的同調の視点：個人が他者の感情と無意識に同調してしまう心理的な波。理性ではなく情緒によって集団が動く。
４．多数（メディア）影響の視点：事実よりも「多数の印象」が支配する構造。
５．権力構造の視点：支配的な立場にいる人物や組織が意図的につくり出す「支配の装置」。

□「経営」とは全体的な方向性（姿勢）と戦略を示す活動

□「マネジメント」とはその戦略を実行するための日々の活動やプロジェクトの管理し、成果を出すこと

※辞書では同義で扱われやすいですが、ビジネスでは差異をつけて使用します。
※「仕事」とは価値を生み出し、言葉で価値を伝えること

□組織開発における『言語化』とは「何をしたらよい」「どうしたい」のような『目的』や『姿勢』を主体的に明確にすること。そのためには、比較する力と定義する力が重要。

※言語化は「なんとなく」を排除するもの
※言語化の成功は相手に『自分の頭の中にあるものを相手にも同じように描いてもらえること』

□リーダーの言語化
リーダーの言語化とは、目標達成に向けて「今、何をすべきか」を具体的かつ明確に伝える行為のこと。
「うまくやっといて」「あとで」ではなく、リーダーが真っ先に取り組むべきは、部下が求められる成果を出すために「今日、何をすればよいか」を明示すること。

□組織論での健康な権力とは
　１．賞罰
　２. 正当性（服従）
　３．一心同体
　４．情報
※ 不健康な権力
１．無知な力（パワハラ、子供っぽい等）
２．お客様や上司の意見が正として営業が権力を持つこと

※組織に内向きの配慮が多いと感じれば、管理者の権力を確認することが必要

□効率化とは時間を生み出しつつ、価値を下げないこと。価値が下がれば「手抜き」

□本質的な価値を追求する思考のこと

※「お客様は神様」という言葉は安易な効率化を招きがちです。真の効率化とは、「なぜお客様のためにこれが必要なのか」と問い、本質的な価値を深く追求することで生まれます。

□楽な道を選ばず、未来を切り拓くこと

※思考を深掘りすることで、これまでの延長線上にはない不連続な成果を生み出すことができます。安易な道を選ぶのではなく、深く考える姿勢こそが、あなたの未来をより楽しく、強く、豊かに切り拓く鍵となります。

□重要顧客は自社の宣伝にもなるパートナーなこと。
※購買したいのは、現状に不安・不満があるから。欲望・知的好奇心があるから。

□自社の強み・弱みのアドバイサーとなること。
※顧客が解決したいのは「一つ」。「多機能」には使いにくいというネガ先入観が生じやすい
※パートナーとは自社の特徴を教えていただける関係がある相手の事。

□顧客目線から顧客を満足させる商品・サービスを提供し、さらなる顧客を創造した指標のこと。
□プレファレンスは顧客満足が積み重なった『好み』としての選択行動指標のこと。

□　利益構造の分析し、利益の継続的な改善のために分析すること
　※　利益＝売上－（変動費＋固定費）
　※　ポイント
　１．値上げUP対策
　２．限界利益（売上－変動費）対策
　３．固定費の活用促進対策
　　　（固定費は使用するではなく、活用できているかが重要であり、すぐに確認できる）　　　　　　　

　４．変えられる未来に集中するために、重要なことを緊急にしない仕組み作り

□人が抽象化によって生み出した、誰もが持つ『人を動かす』最強ツール
※最終的な行動は言葉が決めている
※不透明な時代だから、前進するには言葉が数字より重要。だから勇気ある人が信頼されやすい。

□都合良く、分解、合成することで様々な効果や誤解を招くもの。
※言葉だけでは変わらない。説得できない。アイデアがないと合意できないから変わらない。

□他者との関係性のこと

□コミュニケーション力とは、聞く力、傾聴力、説得力、話す力、聞いてもらう力、伝える力、疑う力などの総合能力。なお、コミュニケーション力は手段（スキル）であり、目的ではない。さらに大事なことは、コミュニケーション力は関係性の場に依存するということ。

※何が売れるか否かの解像度はコミュニケーション量に比例して高まる

□事実を疑い、生成AIを活用し、「本質を問う力」が問われる時代

□「余白」・「遊び場」の価値が高まる時代
※　皆にとっても、自分にとっても役に立つ時間を１０％でも作る。

□リーソース（人口、資源）の分解や多様化　VS　慣性やグローバル化による混沌時代

□国家を越えたグローバルでの富の再配分
※再定義―見える化のスパイラルからの反動　

□コンセプトとはブランド（お客様の認識）。アイデアやビジョンも含まれることがある。

□コンセプトとは価値の設計図
　１．判断基準　２．一貫性　３．価格理由
□マーケティングコンセプトとは、ブランドをより顧客に想起させるために、どのように顧客にアプローチし、橋を架けるかを考えること□事実を疑い、生成AIを活用し、「本質を問う力」が問われる時代

□しつけ（自律した姿勢）のもとで、思考軸を整理・整頓・清掃・清潔を維持、改善すること
※姿勢とはPMVV（パーパス、ミッション、ビジョン、バリュー）や市場環境に対する意志や態度。
※ものつくり・製造業界における「基本のき」となる用語
※日系と非日系では品質管理の前に価値観で大きく異なることに注意

□『現場・現物・現実』の３つの『現』を重視し、机上ではなく実際に現場で現物を観察し、現実を認定したうえで、問題の解決を図らなければならないという考え方。

※生産、品質関連に留まらず営業、人事、コンプライアンスの多方面において重要な概念
※『常識を疑う』の視点をいつも心の近くにおいて観察することも三現主義には重要
※効率・合理的の言葉は賢くスマートに本質を変えたり、隠しているかもしれません。
※観察範囲は組織の劣化につながりそうな言葉使い、習慣、５Ｓまで関係します。

□効率化の反作用のこと。

□思考を止めたというよりも、「わかったつもり」で納得し、疑うことや感受性を磨くことを止めたということ。
※「そういうものだと思っていました」状態
※共感バカ・多様性バカ・打ち手バカ状態
※あのリンゴは平均のリンゴと同じバカ状態

□「失敗する権利」を放棄した状態
※ 基本・基礎・型・ルールを叫びだすと思考停止になります。 作るべきは試行錯誤できる環境

□たとえば、5つの事実のこと
1.表面的な事実
2.仮定的事実
3.報告された事実
4. 希望的な事実
5. 真実（実際に起こっていること）
　By プロフェッショナルマネージャ―　　ハロルド・ジェニーンより

※多くの報告や生成ＡＩ回答には大なり小なり真実かどうかは疑う必要がある

□失敗とは、不都合な事実や課題が意図的あるいは無意識に隠蔽され、それによって建設的な対話や適切な対処の機会が失われた結果、目標達成が阻害され、望ましくない状態に陥ること。

□自分なりに考え、発信し、仕事に関して協働すること。

□主体的の同義語は「自律」であり、与えられた課題を上手くこなす「自主性」ではない

※今、企業に一番求められている能力が「主体性」のようだ。逆から考えると、日本の教育・社会システムにはその部分が欠落し、企業自らも先生になれないジレンマがあるということ。

□成功とは、単に目標を達成することではなく、事実をオープンにし、建設的なフィードバックと対話を通じて問題解決と改善を続けるプロセスの中で、組織全体の成長と目標達成が相乗的に促進された状態のこと。
ただし、この成功は、情報の独占や「自分で考えろ！」といった高圧的な態度によって、率直な意見や懸念が表明しにくい雰囲気が存在する場では真に実現されません。 真の成功は、誰もが安心して事実を共有し、協力し合える心理的安全性の高い環境が育まれた先にのみ起こります。

□最終目標を達成するために「変わる」と「変わらない」を現状把握したうえで「やるべき仕事」、「やめる仕事」の判断をすること

□努力しないで勝つ方法を努力して考えること

※戦略の質・指標が高ければ高いほど、戦略は実行されないマインドも高まる。
※目標達成につながるためにマイルストー
ンなどの期間指標がある

□あなたがいないと得られない場所で他よりもたくさん価値を提供すること
※戦略が「机上の空論」と騒ぐのは他人事の証明

□戦略計画とは
１．リスクを伴う意思決定すること
２．実行ができる組織をつくること
３．レビューと修正を行うこと　
※　ポイントは余白と心理安全性を作る組織の構え方
※　戦略計画はマジックでもなく、自動的に
　　描かれるものではありません
※ 計画は最大ではなく最適化で作成する

□自然摂理として組織とはミクロでは分解と再生を繰り返し多様化へ進みマクロでは安定を好むもの

□組織を家や人だとすると、個人は繊細な壁に囲まれた部屋や細胞の中にいるようなもの

□ビジネスでの組織とは『コミュニケーション』『貢献意欲』『共通目的』と定義されるもの。　　　　　　　　　　　 　　by バナード

□目的達成のために創造性と戦略性を両立させる仕組みであり、その実現を支える構造（土台）、担い手（人材）、共有された価値観（文化）から構成されるもの。

□3層（トップ、ミドル、ロワー）で考えるもの
※組織内で「権限」が「権力」に変わることがある。「強制の権力」や「報酬の権力」は要注意

□誰も見ていなくとも、社員の姿勢（行動・決断など）や基準が揃っている、当たり前なこと
　
□組織の中で語られる強く刻まれた物語
　（社風を変えるのは極めて難しい。少なくとも社長が共感・納得のためのセンスメイキングが必要）

※企業文化は会社のビジョンや価値観から生まれる。
　Google社ビジョン：「世界中の情報をオーガナイズし、誰からでもアクセスできるようにする」

□組織風土とは組織の現場で感じ取られる雰囲気や空気感。非人工物なもの。
※「自分の意見を言っても否定されない」「ミスをしても非難されない」といった職場の心理的安全性は組織風土の特徴です。

□いつものプロセスではなく、違うプロセスで視界を変えること。いつものプロセスでゴールを目指すのは挑戦とは言わない。

□強み・弱みは自分の特性と世界との関係性の中にできるもの。しかし、その強み・弱みは決まっているが自分はわからないので、第三者に確認すべし。それは世界が急速で変化するからでもある

□視点を合わせるために、ある事柄と他の事柄の違いを言葉で明確し、解釈のぶれを防ぎ、思考や行動の土台をつくる言語的な手段。
□思考の出発点でもあり、集団の接着剤にもなる
□伝達力の補強材
※　単なる言葉の置き換えではない。自身の思考を深め、ビジネスの本質を見極め、価値ある知識を生み出すこと。
※『定義』は目標相手との関係性であり、あなたによって『再定義』されるべきもの。
※定義する際の必要条件は、「誰が」「何のために」「どう使うか」を意識することが、精度と浸透力を高める鍵になります。

□定義の力とは
　定義の力とは、曖昧な現象や概念に輪郭を与え、共通認識と意図的な行動を可能にする言語的な構造化能力のこと。
※さらに、定義の力は「定義の内」と「定義の外」という概念を生み出すことで、思考を「秩序」と「余白」へと跳躍させる。つまり、それは「再定義」や「新たな問い」、そして「新たな行動」へとつながる起点となる。

□『問い』はひっかかりを探求すること。『問い』があるから学ぶ意味がある。
　※よくある「問い」に「何がしたいかわからない？」　には、まず「したい」とは何から始める。

□『問い』には、Why（存在価値）とHow to（手段）がある。
組織開発での『問い』とはWhyであり、思考と感情を刺激する通気口　
　※How toには、頭を使わなく済む固定化の罠が仕込まれている
　※そもそも当事者同士の関係性にズレがあるの　で原因と結果の単純な決めつけはリスク
　　
□集団のコミュニケーションを誘発する
　※問の無いところに無関心が宿る
　　問のあるところに関心と生命力が宿る

□良い問いとは、答えを引き出すのではなく、気持ちを膨らませるギフトがある問い。
※たとえば、「地下鉄をどのように入れたか？を考えると夜も眠れない」みたいな「どうでも良い問い」

□１．トップが組織の存在意識（Why）を明確にしたもの
　２．この理念は組織内部の全員一致の行動規範
　３．「誰が、何を、どのような状態に」のこと
※パーパスを行動規範に落とし込むには「現場」を想定し、「この時、自分はどうする？」を考える習慣化が必要。
※パーパスWhy・ミッションWhat・ ビジョンWhere・バリューHowを個別に書くのも良いですが、まずトップが示さなければならないことは、誰が、何を、どのような状態にするのかをこの組織は目指しているという1メッセージです。

□パーパスの作成のための問い事例
１．「貴方だからこそ」提供できる独自の強みはなんですか？
２．その強みが、顧客のどのような「可能性」を解き放ちますか？
３．顧客にとって、どのような「信頼できるパートナー」ですか？
４．最終的に、あなたの仕事を通じてどのような「世界」を実現したいですか？

※PENGUIN　FIRMのパーパス
「組織を言葉のGIFT（やさしさ・つよさ・たのしさ）で包み、組織の可能性を解き放つ、信頼できる組織開発パートナー」

□何らかの偏り。特に人間が関わる場合は、無意識の思考の「癖」。

□この効果を利用して「〇〇万人が購入！」「大人気！残りわずか」などの訴求がよく使われます。ただし、思考停止や本質から外れる判断を招く可能性もあるため、注意が必要です。

□品質保証とは、製品の企画、設計から製造、販売、サービスの各ステップにおいて、お客様が購入し、使用して満足する品質を、生産者が確保しお客様に保証する組織の活動

□品質管理とは品質保証行為の一部で、部品やシステムが決められた要求を満たしていることを前もって確認するための行為

□品質保証・品質管理を極めれば大きなビジネス機会になる。

□「正しさ」をまとった空気の中で、違和感や異論を封じ、組織の内側で起きている問題に蓋をすること

□正論や権威がつくり出す“思考停止”の空気のなかで、組織の構造的責任が意図的に曖昧にされていく無責任なプロセスのこと。

□問題あるビジネスが戦略で方向転換できないとき、そのことを問題にしないためにルールを都合よく修正・押しつけ・隠蔽するなかで生まれる無責任なプロセスのこと。

※不正に気づいた人は、声を上げる勇気の前に、孤立という壁に直面します。
その声が“個人の問題”ではなく、“組織の未成熟”を映す鏡だとしたら――
私たちはもっと、その声に耳を傾ける準備が必要なのではないでしょうか。

□品質管理の手法ではある。そのためにP（計画）―D（実行）－C（評価）－A（改善）を回すこと。
　なお、品質管理以外にもすべての課題あるものに適応できる。
※重要な事
１．正しくはPDCAサイクル。報告会のためにするものではない。
２．通常は管理者と担当者の複数で回す。
　　最初のPDが大事。後半のCAによる帳尻合わせの盛り上がりは評価しない。
３．内容確認の質問を一つするとしたら、「今回の歯止めは？」でおおよそわかる。
　　

□組織の「腐敗」とは、内部の倫理観や制度が崩れ、不正行為や利己的な振る舞いが常態化する状態のこと。これは単なるルール違反にとどまらず、組織全体に浸透する価値の劣化を意味します。

□　組織の腐敗チエック
１．意思決定を組織の空気で判断している
２．腹落ちしない（覚えていない）パーパス
３．「噂話」・「井戸端会議」が好き
４．会議室には象がいる
５．ルールが複雑　＆　借り物
６．「裏技」が大好き
７．上役の世界観が引き継がれていない「権限移譲」
８．両利き（探索＆進化）経営のふりをしている
９．「問い」のない常識

※組織はそもそも異物の集合体である。個々の利益と関係性のバランスは巨大化とともに崩れていく。　

□（ビジネス）プラットフォームとは、異なる参加者（供給側と需要側）をつなぎ、価値交換を促進する基盤や仕組みの事である。

※プラットフォームの事例
１．仲介型プラットフォーム
（フリマ、フードデリバリー、クラウド等）
２．OS型プラットフォーム
（アプリ配信など）
３．コンテンツ型プラットフォーム
（動画配信など）
４．ソリューション型プラットフォーム
（各種決済サービスなど）

□ 製造業では強みになる「共通基盤」「共通な場」のこと。

□不完全情報な社会で、製品の品質や効用を推測するうえでの「手がかり」になるもの

※ブランドエクイティとは、認知・感情・意味におけるブランド価値のことです。
※ブランドエクイティ（ブランド価値）は、アンケート調査や顧客行動の分析を通じて定量的・定性的に測定することができます。こうしたデータに基づいて、SWOT分析や3C分析を行うことで、戦略立案の精度が高まり、ターゲット層との共感や戦略の社内共有がよりスムーズに進みます。

ブランドの定量評価は、単なる数値ではなく「戦略を共に描くための共通言語」として機能します。これにより、部門間の意思疎通や、顧客視点の戦略設計が促進されます。

□まずブレインストーミングで自由にアイデアを創出し、その後、それらのアイデアを議論で論理的に評価し、最適な解決策や方向性を導き出す一連のプロセスです。

※ブレインストーミングはアイデアの幅を広げ、議論はアイデアを深掘りします。この組み合わせにより、発想の幅と深さが向上し、多角的な視点を取り入れ、質の高い意思決定が可能になります。参加者のエンゲージメントも高まります。
※裏ポイント：議論の場で相手を論破したり、言い負かしたがる人をブレインストーミングの形式の中で正しい姿勢に教育すること。

□情報を効率的に伝えて影響を持たせるコミュニケーション手段
※キャッチコピーとは、言葉の力で人を動かし、姿勢を変えるメッセージ

□まずブレインストーミングで自由にアイデアを創出し、その後、それらのアイデアを議論で論理的に評価し、最適な解決策や方向性を導き出す一連のプロセスです。

□問題や情報を整理し、抜け漏れなく考えるための「型」

□組織で議論する際の「共通言語」としての「型」

□思考の偏りや場の空気や感情的判断を防ぎ、合理的な意思決定を促す「型」

※主なフレームワーク
SWOT分析、３C分析、バリューチエーンなど
※フレームワークを活用することで、不都合な事実・予想をオープンにしやすくする
※フレームワークの作成作業は、アイデアや内省を通じて感情が芽生える創造的なプロセスです。
　しかし、以下の理由から、多くの場合それが作るだけの単なる時間の浪費となってしまっています。
１．目的の錯誤
　フレームワークの作成自体が会議の目的となってしまっている。
２．真実性の欠如
　ターゲットからの本音が乏しく、結果として内容の多くが以下のような“事実らしきもの”に基づく
　フィクションとなっている。　　　
　　・表面的な事実　
　　・仮定的な事実
　　・報告された事実
　　・希望的な事実
３．作成者の偏り
　ごく限られた担当者のみによって作成されている。
４．時間軸と関係性の欠如
「お客様」や「もの」との「過去―現在―未来」の関係性の成長視点が欠落している。

□過ちを認めること・訂正すること
※プロジェクト等にはリスクはつきものなので事前の方向変換ルールは重要

※方向転換の妨げる要素・習慣
１．埋没コストを理由に、計画不足などの失敗を認めたくない
２．失敗について蒸し返されたくない
３．すでに存在する結論を配慮・守ることが目標になっている
４．人事評価が「間柄」で決まる無責任さ
５．権力者とのコミュニケーション不足
６．一貫性を価値とし、優柔不断を避けたい立場　

□一連の業務プロセスやプロジェクト全体の流れの中で、停滞や生産の低下を引き起こしている箇所や要員の事。

□部分最適化ではなく、全体最適化に拘ること。

※ボトルネック対策
１．最悪ボトルネックを見つけ集中対策
２．１により生まれた最悪ボトルネック　　
　　に集中対策
３．１，２の繰り返しによる継続的な改善と歯止め

※「不安」から生じるボトルネック
１．「複雑さに対する不安」
２．「未知に対する不安」
３．「対立に対する不安」

□一番大事で根源的な「問い」のこと

□そのものが『なにものか』を決める大事な部分であり、それがなければ『なにもの』は存在しないということ
※実存は本質に先立つ by サルトル

□ビジネスとして対象になるもの・ことを思考するとき、『変わらない・それがないとならないもの』と『変わるもの・なくても良いもの』に分けたとき、私は前者を『本質』、後者を『柔軟性』と呼びます。

□対義語は外面的な『現象』『表面』です。双方を意識できれば人間がより理解できます。
※問題は、最初にその『本質』を明確化し、分解（定義）することで解きやすくなります。

□集客・販売・商品作り・運営のこと。

□コンセプトに対して、顧客がおのずと購入する価値に変えていくこと。

□消費者が理解し、（役に立つことを）想起・選択する価値つくりのこと。

□「能力主義」「業績主義」のこと

□大人が持ち出す「勉強する理由」の一つ

※メリトクラシーを盲目的に追及するのではなく、疑われる時代になった。
・メリトクラシーは機会均等を謳うが、実際には家庭環境が能力形成に影響し、不平等を再生産する。
・過度な競争は選民思想や自己責任論を生み、社会的分断を深める恐れがある。
・評価基準の偏りや精神的負担増大も課題。

□会社の目的とはフロー＆利益である。

□「やりたいこと」って、本当に心から望んでいることですか？もしかすると、それは誰かに認められたい、優位に立ちたいというからかもしれません。
でも、もしあなたが「この世を去る」としたら誰と、どんな話をしたいですか？
そんな問いが、本当の「やりたいこと」を浮かび上がらせてくれます。
※紙に書いて言語化すると、早く見つかります。
※時間や時代は集団の無意識を大きく変えますが、個人の無意識はなかなか変わりません。そこには変わらせないモンスターが脳に居ます。つまり、その阻害要因が「もやもや」です。

□社会の多くの価値をより効率的に届けられたときにこそ大きくなるもの

□売上から費用を引いたもの
※売上とは社会にどれだけ価値を提供したか
　費用とはどれだけ効率的に価値提供を行えたか
□企業活動の原資
　・ステークホルダーのより良い生活の糧を生む
　・不測のリスクに対する保険
　・国家サービスや社会福祉の原資

□無知の知から始まる好奇心のこと。

□相手と同じ考えを持つことではなく、話が分割され整理、整頓され一般化できること。

※短文で相手の主張をまとめられること
※交渉は話してもわからないからするのが世界の常識。日本の「話せばわかる」は世界の非常識
　たとえば、理論構成の型としての欧州は演繹法であり、日本は帰納法が主体。
　演繹法とは、逆算思考／　　結論⇒本論　　　
　帰納法とは、経験重視／　　問題提起⇒本論⇒結論

□コミュニケーションにおける「重要なプロセスへの入り口」。
※それは「第一段階の確認」であり、その後に続く「本当に理解したか」「深く納得したか」「どう行動するか」という、より重要なプロセスへの入り口であると捉えることで心が軽くなる。